Tableau de bord et indicateurs RH

Comment choisir les indicateurs de pilotage les plus pertinents ? Nous parlons ici  des indicateurs qui accompagnent les décisions et les actions, parfois appelés KPI (Key Performance Indicators, indicateurs clés de performance).

Dans le domaine RH, la liste des indicateurs obligatoires dans les différents rapports sociaux est longue, et notre but n’est pas d’en dresser un catalogue, ou de présenter ce qui serait le « reporting idéal ».  Notre objectif est plutôt de guider la démarche sur un plan méthodologique : cela peut s’appliquer au domaine RH, mais aussi à n’importe quel métier de l’entreprise (commercial, production...).

La première question à poser n’est certainement pas celle du choix des indicateurs !

En réalité, la démarche doit être structurée, c’est un véritable projet qui doit être co-construit et adapté au contexte de l’entreprise, à son modèle économique et à sa structure managériale. Les acteurs parties prenantes à ce projet sont en général : la direction ou l’unité impliquée (les managers), sa hiérarchie, le contrôle de gestion, et les SI.

Etape 1 : Identifier le contexte et les attentes

Le métier de l’entreprise n’est pas - en général- de produire des indicateurs, mais de vendre des produits ou des services. A quoi, et à qui,  va donc servir le tableau de bord qu’on cherche à construire ?

On ne peut pas faire l’économie de cette réflexion sur les attentes. Cela permettra de bien peser les enjeux et les moyens à déployer pour la mise en place du système de pilotage et de tableau de bord. Cela aidera également à construire des indicateurs réellement utiles. Le but n’est pas d’alourdir les reportings existants, mais de gagner en pertinence et en réactivité !

Etape 2 : Définir l’objectif de performance

La clarification des attentes et des enjeux facilite la définition des objectifs.

Cette question peut se déployer sur toute la ligne stratégique et opérationnelle. L’objectif doit être formulé d’une manière explicite et concrète, et le résultat doit être mesurable, dans un horizon de temps borné. Bien évidemment, dans le domaine des Ressources Humaines, de nombreux facteurs présentent un caractère immatériel (mesurer le « capital humain ») qui ne se laissent pas enfermer dans une métrique simple ! Mais dans ce cas...il sera illusoire de vouloir les traduire dans des indicateurs qui ne donneraient qu’une vision étriquée de la réalité.

Exemple :
« Développer les compétences de nos salariés » n’est pas un objectif dont on peut mesurer le résultat facilement...

« Avoir dans nos effectifs d’ici à deux ans 50 personnes ayant validé le niveau xxx de la certification xxx » : voilà un objectif beaucoup plus précis !

Définir l’objectif, c’est donc définir précisément où veut aller, en termes de résultats et de performance.

Mais comment parvenir à ce résultat ? Quelles sont les actions qui vont permettre l’atteinte de l’objectif?

Etape 3 : définir les actions

En général, l’atteinte de l’objectif nécessite de faire quelques efforts... Quels sont les facteurs clés de succès ?

Reprenons l’exemple 1 sur les compétences ciblées à développer : les actions à déployer seront la formation et/ou le recrutement. On établira donc un plan de formation et/ou de recrutement (former x personnes, recruter y personnes...dans un délai de ...).

Etape 4 : Définir les indicateurs ou KPI

Les KPI servent à piloter les facteurs clés, indispensables à l’atteinte des objectifs stratégiques. Ils doivent être peu nombreux, ce sont les indicateurs destinés à la décision et à l’action, et uniquement ceux-ci.

 Dans notre exemple :

• Un indicateur de résultat : nombre de salariés ayant atteint le niveau de compétences souhaité (par rapport à la cible)
• Des indicateurs de moyens et d'actions : nombre de salariés recrutés et nombre de salariés formés (par rapport au plan de recrutement et au plan de formation.

Cette démarche est la base de la méthode OVAR, et sous-tend également le principe de la carte stratégique du BSC (Balanced Scorecard). Il ne s’agit pas d’être dogmatique et de défendre une méthodologie plutôt qu’une autre, mais de bien comprendre que la construction des indicateurs ne peut se faire qu’après une réflexion approfondie et partagée sur les enjeux, les objectifs, et les moyens.

C’est malheureusement trop peu souvent le cas dans la réalité. On allonge la liste des indicateurs, on s’extasie devant la multiplicité des data-visualisations si créatives rendues possibles par les nouveaux outils... Au risque de se noyer dans toujours plus d’informations et de passer finalement à côté de l’essentiel...

Le travail ne s’arrête pas à la production d’une liste d’ indicateurs ! Il faut être capable de les produire en automatisant au maximum les traitements, avec un bon niveau de fiabilité. Les spécialistes du SI sont évidemment partie prenantes du projet de tableaux de bord, mais à notre avis, pas au début...

En effet, le système de pilotage ne doit pas être « façonné » par les systèmes d’information : l’outil ne doit pas créer l’indicateur, et il ne doit pas remplacer le pilote !

Quelques points clés pour une production efficace des indicateurs :

• Formaliser une définition précise des indicateurs retenus : objectif, mode de calcul, périmètre, périodicité, filtres possibles...
• Fiabiliser la qualité des données entrantes : en fonction de la manière dont les données sont collectées, le risque d’erreurs est plus ou moins important. Quelques soucis classiques : intégration de systèmes d’information disparates, données manquantes ou fausses, problèmes d’imputation ou d’encodage, d’unités, d’historicisation ...Il est utile d’auditer préalablement la qualité des données disponibles.
• Travailler avec soin la forme de la communication et l’ergonomie : une fois que les KPI ont été déterminés, la manière dont les données vont être représentées (graphiques et datavisualisation, mise en valeur des chiffres clés, soin apportés aux commentaires...) va être importante pour la compréhension et l’acceptation du tableau de bord.
• Calquer le mode de restitution sur le système managérial souhaité : l’information est-elle en mode « push » ou « pull » ? Qui a accès à quelles informations et comment les acteurs échangent-ils entre eux autour de ces données ?

La valeur d’un système de pilotage...c’est sa capacité d’entraînement ! Comment relie-t-il les uns et les autres et comment pousse-t-il à l’action ?

L’animation du dialogue de gestion doit donc être pensée dès la mise en place du projet de tableau de bord : comment on fera  vivre le système, et comment on le fera évoluer.

Faire vivre le système de pilotage, et dialoguer

• Quels sont les acteurs concernés, et comment dialoguent-ils entre eux à propos des chiffres ?
• Comment les chiffres et les écarts sont-ils analysés ?
• Quel est le système d’alerte et comment arbitrer entre une révision des objectifs (qui peut s’avérer nécessaire parfois) et une adaptation des actions à mener ?

Les questions sont donc à la fois organisationnelles, techniques, mais aussi managériales et au cœur de la gouvernance.

Faire évoluer le système de pilotage

Le tableau de bord mis en place doit être audité régulièrement :

• Est-il fiable et ressenti comme utile ?
• Répond-t-il aux attentes initiales ?
• A t-il généré des modifications de comportement et quels sont les impacts sur les équipes ?
• Est-il toujours pertinent, faut-il le réadapter (objectifs, actions, indicateurs) ?

En conclusion : pas de tableau de bord standard, mais un système de pilotage à construire en fonction de la stratégie et du mode de management de l’entreprise !

Dans le domaine des Ressources Humaines, les indicateurs potentiels sont très nombreux ! Indicateurs liés aux effectifs et aux mouvements, au climat social, aux embauches, à la formation, aux mobilités, à la masse salariale, aux rémunérations, à la performance, à la RSE... On peut en lister des centaines [1] ! Mais il faut évidemment aller à l’essentiel.

L’élaboration des indicateurs clés RH s’inscrit donc dans la démarche que nous venons de décrire :

1. Quelle est la stratégie globale de l’entreprise (marché, technologies, activités...) ?
2. Quels sont les objectifs RH qui découlent de cette stratégie globale (et les indicateurs de résultats attendus)?
3. Quelles sont les actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs RH (et les indicateurs d’actions et de moyens associés) ?

La contribution des actions RH à la performance globale se fait à plusieurs niveaux. Au-delà d’une classification des indicateurs et KPI par thèmes RH, on peut aussi adopter une approche par niveau de contribution. En quoi les actions RH contribuent-elles à la performance globale de  l’entreprise ? En fonction de la performance que l'on veut obtenir, que faut-il mettre en oeuvre ?